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[凤凰网] 金川集团“零伤害”安全文化模式开创了安全生产新境界
来源:凤凰网 | 作者:zgjbgj | 发布时间: 2015-12-19 | 1711 次浏览 | 分享到:
金川集团董事长 杨志强

“创建安全文化,让管理成为文化,让文化管理安全”这是记者采访金川集团董事长杨志强中,他不断强调的一句话。自2009年起,通过建立“金川模式”,集团事故总量下降了 84.1%,较国际同类型标杆企业杜邦、必和必拓等公司以及国内同行业相比,安全管控已达到了较为先进的水平。为此,记者专程前往甘肃金川集团,深入了解如何“奇迹”背后的故事

五要素构建“金川模式”

 自2009 年起,金川集团开始构筑全球化资源开发的布局,形成了以大澳区、美洲区、欧非区和中亚区 4个区域为重点的资源开发格局,以金川为生产经营决策管理中心、兰州为科技研发中心、上海为营销中心、北京为资本运营中心的经营管理布局。这意味着整个公司的生产经营管理工作,特别是企业安全、健康和环保必须与国际接轨,才能在全球经济竞争中立于不败之地。但是,作为一家集采矿、冶金、化工、建筑等多个高危行业并存的企业集团,由于行业的特殊性,安全风险大,安全问题始终困扰公司的发展。尤其当时整个公司的安全管理仍缺乏科学的安全文化理念导向,还没有形成一套科学卓越有效的安全文化构架体系,现行安全管理体制机制还不适应自我管控的要求,员工不按工艺纪律、操作纪律做事和不按规章做事的不规则意识和行为依然很严重。这一切已经远远超出了传统安全管理所能包涵的范畴。要破解这些安全管理难题,就迫切需要研究构建卓越有效的、具有金川特色安全文化管控体系。基于这一思想,建立“金川模式”对实现安全与国际接轨 ; 对实现零伤害,构建平安企业、和谐企业、幸福企业 ; 对金川集团实现中国百强晋位、挺进世界 500 强,把公司打造成具有国际竞争力的跨国集团这一宏伟目标来说,具有非常重要的现实意义。

  在金川集团股份有限公司董事长杨志强看来,“金川模式”的建立是金川 50多年来在安全发展史上的重大突破。总结起来,最主要是以下几点:

  一是更加突出以零伤害为核心的理念。把实现零伤害作为企业安全管理的第一要务,秉持“一切事故皆可预防,一切事故皆可避免”和“员工生命安全与健康高于一切”的安全理念,反映了现代企业“以人为本”的必然要求 ;

  二是更加强调系统思考和系统整合。 “金川模式”为企业实现零伤害目标提供了一套思路和方法引领体系, 突出了全面、 全员、 全过程、全方位特征,涵盖各专业、各领域、各层级,涉及生产、管理、经营各环节、各方面,形成各项工作有机结合、优势互补、良性互动的良好局面 ;

  三是更加强调持续改进的原则。 “金川模式”的实施过程就是追求安全管控模式由事后管控→缺陷管控→系统管控→风险管控→文化管控逐步转化的过程,其实质就是持续改进的过程 ;

  四是更加强调安全文化对企业形象的贡献。 “金川模式”区别于传统安全管理形式,是安全管理发展的一种高级阶段,其特点就是将安全管理的重心转移到提高人的安全文化素质上来,转移到以预防为主的方针上来。通过安全文化建设提高职工队伍素质,树立职工新风尚、企业新形象,增强企业的核心竞争力 ;

    五是更加强调环境文化氛围的作用。环境文化氛围是企业安全文化落地与传承的关键,环境文化氛围能够改变人、激励人和影响人。“金川模式”中把改善和优化环境文化氛围贯穿于 13 个五阶段建设的全过程,通过营造卓越的、浓郁的环境文化氛围和强大的安全文化场,促进各层级员工安全价值观念的转变、规则意识的树立和良好安全行为的养成。

“金川模式”点滴成长路

 在“金川模式”建设过程中,杜邦、必和必拓等国际知名企业的零伤害理念以及工作前风险思考、任务危害分析等安全管理方法虽然给予了金川集团很大的启示,但是由于中国国有企业的管理体制机制和用人方式与这些企业有着本质的区别,所以对于金川集团而言,必须结合中国本土企业的管控体制、机制和用人特点加以创新,才能满足或适应中国本土企业安全管控的要求。

  金川集团能够诞生“金川模式” ,被广泛地归功于三个原因 :一是国家对企业安全文化建设的高度重视,为“金川模式”诞生营造了良好的外部环境。二是金川集团提出了“打造千亿企业” “跻身世界 500强” “建设百年金川”等发展战略,呼唤与其相适应的安全文化管控体系。三是金川集团作为一个集矿山、冶金、化工、建筑等多个高危行业并存的特大型联合企业,安全生产风险很大,要实现风险预控、可控、受控,必须要建立一套科学、先进、卓越的安全文化管控体系。而最根本的原因是企业要实现“产业报国,企业为民”的“金川梦” ,必须要有一个能够支撑金川发展战略实施的安全文化环境。

  “金川模式”为金川集团实现零伤害和长周期安全生产提供了强有力地支撑,从目前的实施现状来看,进展顺利而且卓有成效,目前金川集团所属的30 家单位中有 18 家单位达到了第三阶段向第四阶段过渡即零死亡受控阶段,有9 家单位达到了第四阶段即零重伤受控阶段,有 3 家单位达到了第五阶段即零伤害受控阶段。2012 年,百万工时事故伤害率为 0.024,连续两年实现了重伤以上事故为零。较“金川模式”建设前的 2008 年比较,事故总量下降了 84.1%,较国际同类型标杆企业杜邦、必和必拓等公司以及国内同行业相比,安全管控已达到了较为先进的水平。

  通过“金川模式”的深入实践,近两年来,集团内部各行业领域工艺系统、设备设施、作业环境本质安全化程度明显提升 ; 员工遵章守纪、按章操作的意识显著提高,良好的安全行为习惯已经基本养成 ; 人、机、环匹配化程度明显提升; 促进企业管理水平的提升,管理成本大幅度下降,工作质量和效率大幅提升,进而促进了公司效益的提升。

  杨志强谈到,通过“金川模式”的深入实践,近两年来,金川集团发生的最大的变化表现为“三个明显” ,即事故总量明显下降 ; 伤害程度明显减轻 ; 大多数单位实现了零伤害,安全生产形势明显好转,全公司连续 900 多天实现了重伤以上事故为零。比如,过去在金川矿山尤其是采掘作业面, 人们常说“四块石头夹一块肉” ,不发生事故是不可能的,井下采掘作业面片帮冒顶、车辆伤害事故经常发生,职工都不愿意把自己的子女送到井下工作。但从 2010 年以来,我们把矿山安全标准化盘区和样板盘区建设以及红区管控作为生产组织安全管控匹配化建设“五阶段”第三阶段、第四阶段的主要任务,形成了统一的标准和管控模式,重点进行建设,矿山井下采掘作业面伤亡事故得到了根本性的控制,矿山井下盘区连续三年未发生死亡事故和片冒伤害事故,井下车辆伤害事故得到了有效控制,为推动全公司安全生产形势的持续稳定好转和长周期安全生产发挥了积极作用。

杨志强与“金川模式”

“金川模式”是经过金川集团广大干部职工在安全生产实践中不断总结、升华形成的,是大家智慧的结晶。但同时,作为金川集团的董事长,杨志强在“金川模式”形成和实践关键过程中也起到了非常重要的纽带作用。

  在“金川模式”建设前期,结合金川集团实施跨国经营的新形势,在职业安全与健康方面,站在关爱生命、关爱健康这一高度,杨志强提出了要把眼光瞄准安全业绩比较卓越的世界知名企业杜邦、必和必拓等公司,要以他们为标杆,建立一套先进的安全文化,用先进的安全文化引领企业安全发展、科学发展、卓越发展和和谐发展的全新思路,并在镍都报上发表了《以特色安全文化,托起金川平安》的署名文章,为金川集团开启“金川模式”的研究与建立,奠定了坚实思想基础与理论基础。

金川集团董事长杨志强(中)在井下研究工作

 作为金川集团的领路人,杨志强知道“金川模式”是一种全新模式,在实施过程中,特别是“强制被动”第二阶段建设中,它的主要任务就是改变员工过去的思维模式,打破传统的安全管控方式,以先进的安全理念引领员工安全价值观念的转变、规则意识的树立、良好安全行为的养成。即让不同层面秉持不同理念的员工,上升到一个层面秉承一种理念,按照一种模式管控,做到步调一致,实现零伤害这一目标。为了实现这一目标,往往在实施工程中要采取过硬的强制措施,由于采取了过硬强制措施会引起广大员工的高度关注,并在部分员工中会出现很强的抵触心理。金川集团在建设本阶段的初期也是如此,针对这一现象,在这一关键时期,作为公司的主要负责人,杨志强以最大的力量支持、关心主管部门,并采用公司职代会、安委会、生产经营计划会等向全体员工表明了公司推行五阶段建设的决心,同时他也向全体员工解释了不改变过去的思维模式,即事后管控、缺陷管控模式,事故多发频发的管控结果不会改变,平安金川、和谐金川、幸福金川难以实现。只有通过五阶段建设,提升管控模式,让管理成为文化,让文化管理安全,才能实现零伤害。
   
     与此同时,不仅仅只局限在物力、财力上的支持,更重要的是在方式、方法研究上的支持,杨志强提出了如层级领导“四必做” (即逢会必讲安全、下现场必查安全、遇违章必引领与纠偏、每周必研究),“四安全”等多项行为工作模式,为推动五阶段建设提供了强有力的支撑。
   
     在“金川模式”深度磨合期,杨志强在公司 《镍都报》 上再次发表了 《实施文化引领,走安全发展、科学发展之路》的署名文章,提出了“全力打造国内一流、国际知名的安全文化管控模式——“金川模式” ”这一思想,对最终形成国内首创、国际领先的“金川模式”起到了重要推动作用。

建立行业新模式

    在杨志强看来,“金川模式”是可学、能学且不失企业特色的。金川集团有八大行业,多涉及高危领域, 在“一切事故皆可预防,一切事故皆可避免”的安全理念下,零伤害是一定可以实现的。 “金川模式”或许并非完美无缺,但可以给其他企业在理念上以借鉴,即:只要有坚定的信念,积极借鉴先进安全管理思想,并扎扎实实地做工作,安全管理必能上一个台阶,零伤害不是遥不可及的目标。

    “金川模式”并非行业标准、行业规范,它更不是企业制度。这三者都具有企业和行业的特点,所以它们的执行是受行业制约的,不能跨行业执行。而“金川模式”则不同,它不是标准、规范和制度,它只是为企业实现安全文化落地与传承、实现零伤害提供了一套思维模式和行为工作模式,为企业创建特色安全文化提供了一套“五阶段”路径或方法引领体系。虽然各行各业安全生产特点不同,(如金川集团就涉及多个行业领域,包括矿山、有色冶金、化工、交通运输、建筑施工、机械加工、电力动力、物流服务等行业。)虽然管理难度大相径庭,但管控要素是一致的,都要围绕人、机、环、管四大要素开展工作。而“金川模式”恰恰科学系统地解决了不同行业领域的差异性,围绕人、机、环、管四大要素提供的一套思维模式和行为工作模式。

    再者“金川模式”是一套安全文化管控集成模式,既然是文化,它不受地域的限制,更不受行业的制约。当然,由于不同的行业、不同的地域企业,有着不同的安全生产特点,所以要完全照抄照搬“金川模式”并非明智之举,必须结合本行业安全生产特点和各自企业安全生产管理现状,按照“金川模式” 安全文化建设 “五阶段” 路径,才能真正建立起具有各自企业特色的安全文化,才能为企业实现零伤害提供强有力的支撑。

    近年来,我国矿山企业安全生产形势正在逐年好转,但与美国、英国、澳大利亚等国外矿山企业相比,安全生产形势仍然不容乐观,究其原因来说,涉及社会、经济以及管理体制机制等方方面面。以“金川模式”的管控思想来分析,杨志强认为最主要的原因是目前国内大部分矿山企业在安全管理上还处在“事后管控” “缺陷管控”的较低管控阶段,也就是安全管理还处在较低管控版本,那么它所直接造成的结果就是事故多发、频发、伤害程度高。杨志强因此建议,作为一个矿山企业,不能长期用事后管控、缺陷管控的思想管理安全,必须强化管理,用文化管控的思想管控安全。

    杨志强认识,作为一个企业负责人,应该首先必须把安全工作摆在企业管理的首要位置,带头践行“金川模式” ,发挥企业一把手的示范引领作用 ; 同时要支持主管部门的工作,确保“金川模式”建设过程中机制保障和资金保障

“金川模式”未来构想

经过 4年多的建设,“金川模式”取得了较大成效 : 事故总量大幅度下降,伤害程度明显减轻、大多数单位实现了零伤害,安全生产形势持续稳定,为公司跨越式发展提供了安全保障。近几年,金川集团喜获“中国工业大奖” ,营业收入突破千亿大关,迈上了历史性的新台阶。新的形势下,公司提出了“资源与资本同抓、传统与新兴并举、科技与项目带动、党建与机制创新、民生与社区和谐”的总体思路, 按照“基业长青、 他业繁茂”的要求,扎根金川,展翅高飞,建设具有国际竞争力的跨国经营集团。

    当金川人满怀信心,着力建设幸福美好新金川的时候,更应该时刻把安全工作作为公司天字号大事,摆在第一位来着手。在成功构建金川“五阶段”安全文化管控集成模式的基础上,着力抓好金川“五阶段”的深度融合工作,真正实现文化引领,着力打造平安金川、和谐金川。与此同时,金川集团也将不断创新、丰富、完善“金川模式” ,使该模式成为国内一流、国际知名的安全文化管控集成模式。并以全国推广该模式为契机,全力抓好“金川模式”在金川集团的落地工作,期待着该模式能够辐射全国各企业,在全国各企业落地,早日发挥它的效力

金川集团董事长杨志强(前右一)前往井下检查工作